Cultura Schneider Electric

Uno de los mayores desafíos en la transformación de comercio electrónico B2B: repensar y remodelar nuestros procesos

¿Cómo necesita un equipo u organización repensar los procesos existentes para transformarlos en otros nuevos para garantizar una transformación exitosa de comercio electrónico B2B? ¿Cómo nuestro equipo de comercio electrónico  repensó las formas, adoptó una nueva cultura y mentalidad? ¿Y cómo implementan estos procesos una mayor eficiencia y estructura en nuestro negocio?

El desafío de los procesos.

¿Qué queremos decir con procesos? Cuando hablamos de los procesos de un equipo o una organización, nos referimos a múltiples cosas, así como la cultura y la mentalidad.

Los procesos son un componente crucial de cualquier viaje de transformación de comercio electrónico B2B. De hecho, una transformación digital representa un cambio fundamental en la forma en que opera un equipo o una organización. Nos obliga a repensar nuestros procesos existentes que se ven directamente afectados por él y deben actualizarse. Además, hoy en día, el entorno empresarial, la dinámica del mercado y las necesidades de los clientes están en constante evolución. Cuando agrega a esto la feroz competencia, se da cuenta de que las formas tradicionales de trabajo ya no son adecuadas. De hecho, en lugar de las metodologías tradicionales, las metodologías ágiles brindan el marco necesario para anticipar y responder rápidamente a este panorama siempre cambiante.

Nuevas formas de trabajo

Adoptar formas ágiles de trabajo implica alejarse de los modelos organizativos jerárquicos tradicionales a equipos pequeños y autoorganizados. Esto significa que el papel de los líderes necesariamente evoluciona. La antigua jerarquía rígida, la burocracia y la gobernanza dan lugar al empoderamiento de los empleados y a una mayor autonomía. Los líderes deben inculcar la responsabilidad dentro de su equipo y deshacerse de la mentalidad de «no es mi trabajo». Más que asumir las responsabilidades de uno, se trata de que los miembros del equipo tengan una comprensión compartida de las prioridades comerciales. Todos se hacen responsables mutuamente de los resultados del negocio. El equipo y su líder enfrentan un verdadero desafío aquí, ya que encontrar el equilibrio es la prueba definitiva de liderazgo durante una transformación digital.

Los cambios culturales y de comportamiento también son inevitables. El apetito por el riesgo y la tolerancia deben ser altos para aprender y fallar rápidamente. El foco debe estar en la innovación más que en la optimización. Por último, la concentración en el cliente es clave en la era digital. De hecho, los clientes esperan que las empresas respondan rápidamente a las consultas, personalicen los productos y servicios sin problemas, cuando la necesitan.

Abordar el desafío de los procesos para nuestro negocio de comercio electrónico de Schneider Electric

Para configurar con éxito nuestro negocio y equipo de comercio electrónico B2B en Schneider, los procesos tuvieron que ser reformados para pasar de los métodos y la mentalidad tradicionales a los ágiles. Más que solo ser ágil, se trata de ser ágil. En ese sentido, significa desarrollar nuevos procesos para ser más eficientes y estructurados, así como disminuir la complejidad subyacente.

  • Adoptando un estilo de liderazgo transformacional

Como se mencionó al principio de esta publicación, la remodelación de los procesos mientras se somete a una transformación digital también significa repensar nuestro estilo de liderazgo: nosotros, como líderes de comercio electrónico, necesitamos ser modelos a seguir como líderes transformacionales en lugar de líderes transaccionales.

Esto comienza con la inspiración de nuestros equipos. Los miembros del equipo deben sentirse comprometidos y capacitados. De hecho, es importante para nosotros comunicarnos sobre objetivos claros para fomentar la transparencia entre los equipos y motivar a todos a trabajar hacia un objetivo común.

Liderazgo de transformación

El liderazgo transformacional también requiere arreglar lo que está roto. Nos enfocamos en anticipar lo que no está funcionando a su máximo potencial y apegarnos a una política de comunicación de puertas abiertas, para que todos puedan expresar fácilmente sus preocupaciones y posibles puntos débiles. Pero lo más importante, nos esforzamos por tomar decisiones difíciles cuando sea necesario. Un líder transformador debe pensar en el futuro y ser capaz de gestionar el riesgo que casi inevitablemente presenta oportunidades.

En ese sentido, promovemos el liderazgo creativo y valoramos el aprendizaje de los fracasos. Además de esto, es crucial mantenerse relevante y conectado con el ecosistema de innovación más amplio. Esto implica mantenerse al día con las próximas tendencias tecnológicas y digitales, las nuevas empresas de rápido crecimiento y lo que otras industrias están haciendo cuando se trata de comercio electrónico y digital. También se trata de discutir y compartir con expertos mientras se sabe lo que no se sabe para buscar ayuda cuando sea necesario.

De hecho, aquí encontramos muchos de nuestros valores de liderazgo de Schneider Electric, incluyendo atreverse a interrumpir, abrazar a diferentes, actuar como propietarios, dar forma a nuestro futuro, formar el mejor equipo y usar su criterio.

Dicho esto, debemos tener en cuenta que el verdadero éxito de esta transformación digital depende en gran medida de la capacidad del líder para estructurar y cerrar el ciclo. Para seguir siendo productivos, eficientes y adelantados a la competencia, necesitamos asociarnos y abstenernos de trabajar en silos, ya que solo lograremos resultados a largo plazo a través de la colaboración entre equipos.

  • Adoptando una cultura de mentalidad de crecimiento

Otro aspecto de este liderazgo transformacional tiene que ver con cambiar de una mentalidad fija a una mentalidad de crecimiento. Nuestro equipo de comercio electrónico de hoy tiene una estructura plana sin sentido de jerarquía. Para lograr esto, se tuvieron que hacer cambios culturales y de comportamiento. En lugar de una cultura de mentalidad fija, aplicamos una mentalidad de crecimiento en la que el fracaso es parte del aprendizaje y la curiosidad por todo es imprescindible. Ahora, el aprendizaje continuo es clave para mantenerse a la vanguardia y los desafíos son oportunidades que lo impulsan hacia sus objetivos y lo ayudan a crecer.

En línea con esta mentalidad de crecimiento, abrimos un nuevo rol de Líder de Crecimiento a fines del año pasado para iniciar y administrar una serie de proyectos de crecimiento y transformación. Los miembros del equipo pueden liderar proyectos dependiendo de la experiencia o la experiencia requerida, su disponibilidad o simplemente su disposición para impulsar un determinado proyecto.

Proyectos para mejor ejecución

Estos proyectos cobran vida y se alimentan gracias a las ideas de los miembros del equipo, las tendencias y tecnologías actuales, las prioridades de oferta de las empresas y las necesidades cambiantes de los clientes. Para implementar rápidamente un MVP, nos ponemos en contacto con proveedores y socios externos para obtener flexibilidad y una ejecución más rápida. Una vez que se implementa, rastreamos y analizamos los resultados piloto para decidir si lo escalamos o lo descartamos. También confiamos firmemente en los comentarios de los clientes para tomar esta decisión y adaptar el piloto a medida que lo escalamos. El objetivo es aprender (y fallar) rápido. Encontramos aquí los componentes centrales de la metodología Agile: planificación adaptativa, desarrollo evolutivo, entrega temprana, mejora continua y centrada en el cliente.

Una metodología ágil bien ejecutada, desde el proceso de ideación hasta el MVP y la decisión de escalar o abandonar el proyecto, nos permite ser proactivos y eficientes para aprovechar rápidamente las oportunidades y cosechar los beneficios de implementar una nueva tecnología, una nueva solución o un Nuevo modelo de negocio.

  • Adoptando un enfoque centrado en el cliente

Para impulsar con éxito nuestra transformación digital, nos enfocamos primero en el cliente. En el mundo actual volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), las necesidades y expectativas de los clientes cambian constantemente. Fomentamos relaciones cercanas con nuestras principales cuentas clave a través de reuniones periódicas y e-steercos trimestrales cara a cara. Si bien pensamos en global, actuamos localmente y, en ese sentido, nuestro enfoque de comercialización es regional.

Nuestro equipo de Habilitadores digitales, parte del equipo de comercio electrónico global, tiene un objetivo claro que es habilitar el comercio electrónico para nuestros socios de canal. Para alcanzar este objetivo, el equipo se enfoca en todo el recorrido del cliente, desde el principio hasta el final, para desarrollar herramientas de marketing y tecnología: fundamentos, adquisición, compromiso, transacciones y análisis. Estas herramientas se implementan y localizan en regiones específicas, dependiendo de la madurez de comercio electrónico de la región, la preparación y las necesidades y especificaciones de los socios locales.

Además de esto, recientemente hemos creado un rol de campeón de clientes. Será la voz del cliente dentro del equipo y se asegurará de que todos los modelos de negocio y hojas de ruta sobre herramientas digitales y comercio electrónico se formulen con las ideas del cliente. Esto significa identificar los puntos de contacto de comercio electrónico a lo largo del viaje para que cada persona entregue los activos correctos para impulsar el comercio electrónico.

Estar centrado en el cliente también se refleja en el proceso de toma de decisiones, ya que significa poner al cliente a la vanguardia de cada decisión que tomamos. Lo mismo se aplica a nuestra dirección estratégica, que reflejará cada vez más esta centrada en el cliente y abordará cada persona del cliente una por una.

Un objetivo para nuestros usuarios

Al adoptar este enfoque centrado en el cliente, nos aseguramos de que lo que desarrollamos e implementamos sirve directamente a nuestros clientes objetivo. Esto significa que se satisfacen sus necesidades y que están contentos y satisfechos durante todo el recorrido del cliente. Al final, esto resulta en una mayor eficiencia y rentabilidad. De hecho, la centralización en el cliente es el factor más importante en una digitalización comercial exitosa, ya que las empresas centradas en el cliente son un 60% más rentables en comparación con las empresas que no se centran en el cliente.

En resumen, tuvimos que repensar nuestros procesos para crear nuevos y personalizados para ser más ágiles y más rápidos en la ejecución al configurar nuestro negocio de comercio electrónico Schneider. Esto trajo una mayor eficiencia y transparencia en general. Comenzó con la formación de equipos comprometidos y empoderados motivados por líderes transformadores que confían, entrenan, inspiran y delegan en sus equipos mientras brindan comentarios orientados a los resultados. Con respecto a la gestión de proyectos, llevamos a cabo proyectos de crecimiento y transformación en un marco ágil que garantiza que los miembros del equipo realmente poseen, desarrollan y contribuyen a estos proyectos. El tercer y último cambio clave en los procesos es la concentración en el cliente que aplicamos tanto a nuestra estrategia como a nuestras operaciones.


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