Volviendo a uno de los temas que nos ocupaba en este primer post, ¿estamos preparadas las empresas para el nuevo talento que la digitalización y un entorno altamente disruptivo necesita?
Quizás, de las primeras reflexiones a poner sobre la mesa es que las personas quieren trabajar en compañías que tengan alma, que detrás de todo lo que hacen hay un propósito, un porqué que trascienda una cuenta de resultados. Todas las generaciones, ya hablemos de Baby Boomers, Generación X o Millenials, han buscado un sentido en el trabajo, pero para todos ellos este “sentido” tiene connotaciones distintas. De forma generalizada diríamos que la generación del 1922 al 1945 apreciaba el reto y el crecimiento; los Baby Boomers tienen objetivos personales y quieren ayudar a los demás a lograr los suyos; la Generación X pone más foco en la conciliación personal-profesional y en el equilibrio; mientras que los Millenials enfatizan la contribución a la sociedad[1]. Todas estas generaciones conviven en nuestras empresas, y en su diversidad de perspectivas reside la riqueza y la innovación, pero también nos añade una complejidad adicional a la ya de por sí compleja función de recursos humanos.
Quizás la clave reside en ser capaz de crear en las empresas el espacio para que las personas puedan desarrollar todo su potencial. Espacios en los que importe tanto lo que haces que cómo lo haces y dónde se valore a los empleados y a los managers por ese factor diferencial que aportan, por aquello que los hace únicos.
No nos engañemos. La tarea, lo rutinario va a ser lo más sencillo de digitalizar y automatizar -es más, deberemos hacerlo para continuar siendo competitivos-. Sin embargo, todo lo que tiene que ver con las emociones y con las relaciones humanas será fundamental en el valor añadido que nuestra compañía pueda ofrecer al mercado. Más que nunca, las empresas se diferenciarán por sus personas. La confianza en “esa persona”, en “ese equipo”, será a menudo la variable que acabará decidiendo la adjudicación de un proyecto.
Y desde Recursos Humanos tenemos que estar preparados para esta nueva realidad, porque la Inteligencia Artificial y la digitalización están cambiando también nuestra función.
Lo más obvio es que estamos cambiando la forma en la que seleccionamos el talento. Lo puramente cognitivo está en el currículum. Si en el currículum de Maribel pone que es ingeniera, pues es ingeniera y ya está. Lo que verdaderamente nos interesa de Maribel, más allá de su titulación, es ver cómo se relaciona, su pensamiento lateral, su capacidad de poner en duda los comportamientos establecidos, su empatía, cómo gestiona la frustración. Como muchas otras empresas, y muy especialmente las tecnológicas, cada vez más en los procesos de selección se analizan los valores, los assesments conductuales, la capacidad de trabajar en equipo, de hacerlo además cuando estos son diversos… Las pruebas situacionales van a ser cada vez más importantes.
Pero no podemos quedarnos solo en ser la empresa “para el talento que vendrá”. Esa es la parte relativamente sencilla de la ecuación. Tenemos que trabajar para ese 80% de la plantilla que ya está en nuestras compañías, cómo todos -y me incluyo- nos adaptemos a nuevas formas, nuevos modelos, distintas prioridades, necesidad de incorporar nuevas habilidades, etc. Vamos hacia un entorno en el que no solo conviven distintos tipos de generación, pero también distintos tipos de formas de pensar, de relacionarse.
La irrupción de la Inteligencia Artificial también implica un importante cambio cultural dentro de las empresas. De pasar de entornos de Excel y de KPI’s concretos, pasamos a movernos en entornos más volátiles e intangibles, de capacidades cada vez más abstractas. Cambiar una cultura no es fácil, la experiencia te dice que para cambiar una cultura se necesita una generación entera, ya que hay que establecer fundamentos muy sólidos para que las cosas se puedan ir transformando y calando. Sin embargo, en un entorno de cambio constante, una generación es más de lo que cualquier empresa se puede permitir. Desde la función de Recursos Humanos tenemos sobre la mesa el reto de acelerar esta transformación.
Las culturas se hacen para los que llegan, pero también para los que ya están -para ese 80% que comentábamos antes-. Tenemos que trabajar en otra forma de liderar, en cómo adecuamos nuestros comportamientos a la cultura que busca y necesita la empresa, en cómo trabajar y adquirir habilidades que hasta ahora no eran necesarias. Si hasta hace poco hablábamos de cómo liderar “en una matriz” ahora deberemos hablar de “cómo trabajar en un equipo diverso, multicultural e intergeneracional”. Nos toca trabajar temas que se alejan de lo tangible: hay que hablar de valores, de emociones, de gestión de la incertidumbre, porque al fin y al cabo el éxito o fracaso de un proyecto en la mayoría de ocasiones vendrá determinado por estos intangibles. Hay que enseñar, hay que formar, hay que poner ejemplos, hay que buscar referentes y hay que tener personas que sean capaces de liderar en este nuevo entorno.
¿Y qué es en definitiva esta nueva inteligencia? Pues ya no es tanto lo que sabes, sino cómo piensas, cómo escuchas, cómo te relacionas, cómo aprendes… de la cantidad hemos pasado a la calidad. En un mundo cada vez más digitalizado, la nueva inteligencia es cada vez más emocional.
[1] https://hbr.org/2017/07/every-generation-wants-meaningful-work-but-thinks-other-age-groups-are-in-it-for-the-money?utm_campaign=hbr&utm_source=linkedin&utm_medium=social
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