Si queremos ser líderes del mercado en un entorno de transformación digital, tenemos que ampliar nuestros ecosistemas con aliados tecnológicos que nos permitan llegar donde no podríamos hacerlo solos.
Sabemos quiénes eran, y ellos nos conocían. Hablo de la competencia, mejor dicho, de quienes eran la competencia antes de que emprendiéramos nuestro viaje digital.
De hecho, antes de que comenzara a percibirse el efecto disruptivo de la transformación digital una década atrás, los ejecutivos seguían de cerca las actividades de sus principales competidores. Eso implicaba verificar periódicamente su desempeño en el mercado y leer las reseñas de lo más novedoso en soluciones y los últimos avances. En esa época, el espacio que compartíamos con la competencia nos orientaba en un rumbo conocido, con mercados claramente definidos, tendencias comunes e iniciativas coherentes de investigación y desarrollo para estar al frente de nuestro sector.
En el escenario actual, donde las empresas suelen quedar enfrentadas a nuevas tecnologías, se producen cambios demográficos, surgen nuevos rivales, se dicta nueva normativa y se registran cambios ambientales que parecen surgir de la nada, ¿qué podemos hacer para alcanzar la comprensión? Y, más aún, ¿cómo ponemos los cambios de nuestro lado? A menudo, los desafíos comienzan a percibirse como señales débiles en la periferia: la zona poco nítida en los bordes de la visión de una organización. Como sucede con toda visión periférica, esas señales son difíciles de ver e interpretar, pero pueden ser clave para el éxito o la supervivencia.
Ampliar nuestra visión
Hoy, quienes lideramos el sector debemos ampliar nuestra visión, permitir cierta «paranoia saludable» respecto de lo que está pasando en otros sectores. La idea es despertar todas las mañanas, mirar más allá de los competidores obvios y analizar qué está sucediendo en los márgenes de nuestra «actividad habitual». ¿Surgieron nuevos participantes que dejan de lado los modelos de negocios monolíticos legados para ofrecer nuevos servicios digitales que les permitan satisfacer las necesidades de los clientes en menos tiempo? ¿Las nuevas formas de ofrecer un mayor nivel de respuesta ante los problemas de los clientes se basan en la tecnología (voz, visión, conectividad móvil, realidad aumentada, etc.) o giran en torno de ella?
Como dice el refrán, el ladrón cree que todos son de su condición. De manera similar, las nuevas tecnologías digitales nos permiten ver problemas existentes bajo una nueva lente y, a la vez, descubrir soluciones que no habíamos visto antes. Y, como dijo Clayton Christensen hace casi 15 años al formular la Ley de la conservación de los beneficios atractivos (en su libro La solución de los innovadores): “Cuando la modularización y comoditización provocan que desaparezcan los beneficios atractivos en una etapa de la cadena de valor, la oportunidad de generar beneficios atractivos con productos propios aparecerá en general en etapas adyacentes de la cadena”.[i]
La mayoría de las empresas son muy buenas a la hora de rastrear avances en tecnologías existentes que podrían afectar su negocio. Pero manejarse así puede desviar la atención de las tecnologías emergentes y de los movimientos de líderes y agentes laterales de disrupción que podrían tener peso en el futuro. Entender eso ha sido clave para Schneider Electric en su viaje de innovación digital.
Además, nos obliga a alejarnos de la autocomplacencia que suele acompañar al éxito. Nuestro compromiso con la innovación centrada en el cliente nos impulsa a avanzar todos los días. Por eso, tenemos que estar abiertos a cierto grado de paranoia saludable que nos lleve a mirar en todo momento más allá de nuestro sector para ver aquello qué podría cambiar el panorama de la competencia, incluso casi sin avisar. Y centrarnos en lo que Jeff Bezos llama el “descontento divino” del cliente.[ii]
Actuar en función de lo que vemos es clave
Nuestra arquitectura compatible con la IoT EcoStruxure™ es la lente a través de la que vemos –e impulsamos– el futuro digital.
La tecnología llega a todas partes. Lo que está sucediendo en otro sector puede tener un fuerte impacto en tu empresa tras algún tiempo. Para poder actuar rápido, es esencial que exista un ecosistema ampliado de actores digitales. Los socios del ecosistema pueden aportar un mayor nivel de agilidad y una base de competencia tecnológica mucho más amplia que la correspondiente a cualquier actor individual; pueden funcionar como una red virtual de sensores que permitan la detección temprana de señales tenues de disrupción en sectores adyacentes.
Si se combina con las décadas de competencia en el campo que puede aportar una empresa como Schneider, un ecosistema próspero puede brindarte estabilidad mientras recorres con éxito la acelerada economía digital de hoy.
En Schneider Electric creemos que el aspecto energético no es el único eje de nuestro liderazgo en la transformación digital de la gestión y administración de la energía. También tenemos que mover información con energía, es decir mover bits con electrones. Es ahí donde se fusionan el mundo de la energía y el de la informática, gracias a la conectividad generalizada y el IoT. Y no estamos hablando solo de digitalización en el mundo digital de la energía. Nos referimos a la necesidad de volvernos digitales. Ese es el dúo dinámico –digitalizar y volvernos digitales– que describió tan bien Jeanne Ross del MIT[iii]. Para ofrecerle al cliente una experiencia sin fricciones, tenemos que digitalizar y volvernos digitales a la vez.
¿Qué intentan decirnos quienes piensan diferente?
No debemos pasar por alto el hecho de que un ecosistema como el descrito prospera sobre la base del empoderamiento. Este es un aspecto clave, en especial en el mundo digital. Para responder de manera innovadora y ofrecer soluciones a los problemas concretos de los clientes, hay que contemplar en serio el empoderamiento de los otros, ya sean empleados, clientes, asociados o socios tecnológicos. Esta concepción inspira a toda la organización y a su ecosistema para esforzarse y avanzar, más allá de los claros límites tradicionales del sector, en busca de la recompensa de desarrollar soluciones pertinentes que mejoren la eficiencia, productividad, seguridad y sostenibilidad. Soluciones que realmente hacen del mundo un lugar mejor. Como dijo Bill Gates: «Mirando hacia adelante […], los líderes serán quienes empoderen a los demás».
Lo que quizá pueda parecer sorprendente, cuando analizamos la periferia de la disrupción digital, es que la paranoia saludable y el empoderamiento en realidad se complementan, no se oponen.
[i] https://hbr.org/2004/02/breakthrough-ideas-for-2004 y https://hbr.org/product/the-innovators-solution-creating-and-sustaining-successful-growth/16444E-KND-ENG
[ii]https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312518121161/d456916dex991.htm
[iii] https://sloanreview.mit.edu/article/dont-confuse-digital-with-digitization/
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