Las prioridades del CEO o de cualquier persona con responsabilidades dentro de una organización han cambiado radicalmente en los últimos años. Las macrotendencias que veíamos: globalización, expansión del conocimiento, emergencia climática y revolución digital añadían muchísima complejidad a la gestión de cualquier organización.
En los dos últimos años la interacción e impacto de estas macrotendencias se ha multiplicado. Hablamos de permacrisis para definir este período prolongado de inestabilidad e inseguridad al que nos enfrentamos y cuyo fin parece no vislumbrarse. Pero también hablamos de policrisis, ya que conviven en este momento cinco crisis a la vez (sanitaria, geopolítica, inflacionaria, energética y climática). Cualquiera de ellas, de forma independiente, supone ya un reto para nuestras organizaciones.
¿Cómo gestionar nuestras empresas en un contexto con una complejidad e incertidumbre nunca vista? ¿Cuáles son los aspectos estratégicos en los que debemos fijar nuestros esfuerzos? ¿Qué decisiones deberemos como CEOs tomar hoy si no queremos hipotecar el futuro de nuestras empresas? Iniciamos una serie de entrevistas, artículos e informes en profundidad en las que abordaremos las claves para encarar con éxito y tomar el control de la transición energética y la digitalización de tu organización.
Las prioridades del CEO o de cualquier persona con responsabilidades dentro de cualquier organización han cambiado radicalmente en los últimos años y esto es debido a una serie de macrotendencias que están interactuando unas entre otras, que son interdependientes y multidimensionales como son la globalización, la expansión del conocimiento, la emergencia climática y la revolución digital. Y esto, la verdad es que complicaba muchísimo la gestión de cualquier organización. Pero resulta que en los dos últimos años su impacto y alcance se ha multiplicado. Estamos en un escenario que se ha definido como de policrisis, y es que en los últimos años hemos tenido cisnes negros como la pandemia, la crisis de materiales, la guerra de Ucrania, la crisis energética y la emergencia climática, cualquiera de estos episodios, por sí solos suponen ya un reto para cualquier organización. Juntas y a la velocidad a la que están evolucionando e interactuando las dificultades que generan para la gestión se multiplican. Tal y como apuntaba Lawrence Summers, Secretario del Tesoro de los Estados Unidos durante la presidencia de Bill Clinton: “Este es el conjunto de desafíos más complejo, dispar y transversal que puedo recordar en los 40 años que he estado prestando atención a tales cosas”.
Entender las macrotendencias y su interrelación
Una de las primeras es la geopolítica y la globalización, con muchísimas disrupciones y además disrupciones masivas, en un contexto sin una clara gobernanza mundial y donde ningún actor tiene la legitimidad para poder tomar las decisiones. Esto es, sobre todo, consecuencia de la aparición de China como potencia mundial, con su entrada en la Organización Mundial del Comercio en el año 2001. Aunque el auge de la economía china se ha desacelerado, después de décadas de crecimiento China se ha convertido en una superpotencia y ya no hay los organismos que se crearon en los acuerdos de Bretton Woodsen 1944, lo que dificulta enormemente la toma de decisiones de fenómenos que abarcan a toda la humanidad, como puede ser la desigualdad, la emergencia climática o la erosión de la capacidad adquisitiva de las clases medias.
En paralelo existe una batalla por la tecnología, una batalla que además tiene muchísimos impactos ya que, entre otros, elimina las ventajas que tenían los costes de mano de obra de países en vías de desarrollo. También una apuesta por la búsqueda de materiales para fabricar los microprocesadores, por la inteligencia artificial, etc.
Una situación realmente compleja que afecta a todos los que tenemos responsabilidades, porque la globalización se hace muchísimo más complicada. Sin ir más lejos, por ejemplo, en el caso de querer hacer un plan de internacionalización deberemos tener en cuenta muchísimas más variables y escenarios.
La segunda macrotendencia es la revolución digital. Entraremos en esta en mucho más detalle en sucesivos posts y vídeos ya que abordar la transformación digital de nuestras organizaciones está en el epicentro de la solución para avanzar hacia el concepto que Nassim Taleb define como antifragilidad, esa capacidad que tienen algunas personas y organizaciones no solo de sobrevivir sino de eclosionar y crecer en situaciones de caos y volatilidad. Pero permitidme un apunte: las tecnologías están madurando y apalancándose las unas sobre las otras a gran velocidad, generando propuestas de valor nunca vistas y rompiendo con las barreras de entrada que tradicionalmente podían haber protegido a nuestro sector. Estamos además ante un escenario en el que el primero que sea capaz de convertir todo su entorno empresarial en datos susceptibles de ser analizados y explotados ganará una ventaja competitiva difícil que será casi imposible remontar.
En la expansión de conocimiento, la tercera de las macrotendencias, aparece también la juventud, la generación que se ha autodenominado como “los fundadores”. Nacidos a partir del año 2000, tienen unas características completamente diferentes a los que tenemos personas con más edad e incluso que los milenials. Una generación que además resultará clave para abordar la transformación digital.
Y por último la emergencia climática, que coge aún más relevancia ante la crisis energética que vivimos en Europa, donde por primera como empresas nos situamos en un escenario donde el suministro de energía no está garantizado, y en el que los precios tienden van a estar cada vez más polarizados. La respuesta a la emergencia climática y a la crisis energética es la misma: necesitamos descarbonizarnos, digitalizar nuestra energía, abordar de forma agresiva la eficiencia energética y acelerar la flexibilidad.
Todo esto nos lleva a una situación con una complejidad y una incertidumbre nunca vista. Y la complejidad es la dificultad de entender lo que está entretejido o interrelacionado. Y esto nos lleva a la incertidumbre, que es el desconocimiento de lo que va a ocurrir en el futuro, que normalmente suele paralizar las decisiones.
Creemos que para combatir esto necesitamos como líderes cinco elementos. Uno es el liderazgo, un nuevo tipo de liderazgo. Creemos que hay que gestionar el ecosistema y el talento de forma diferente, que hay que saber de tecnología, que hay que ser activistas de la sostenibilidad y que necesitamos un nuevo acercamiento al cliente. Estas cinco disciplinas nos ayudarán como líderes a abordar las tres grandes transformaciones que tenemos que hacer al mismo tiempo, que son: la transformación digital, la transición energética y la transformación cultural. De esa forma, podremos ser muchísimo más competitivos de lo que somos ahora. Las disrupciones generan asimetrías. Ante un mismo impacto habrá personas, países, empresas y sectores que saldrán reforzados y otros que desaparecerán. Hay ganadores y perdedores. O abordamos las tres ahora, al mismo tiempo, o quedaremos fuera de mercado.
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